Cómo hacer la revisión del sistema de gestión de calidad

Cómo hacer la revisión del sistema de gestión de calidad

Esta actividad puede ser considerada como la última del proceso de implementación de la Norma ISO 9001. Se realiza después de la auditoría interna y antes de la auditoría (externa) de otorgamiento o seguimiento para la empresa por parte de la entidad certificadora.

La revisión por la dirección del sistema de gestión de calidad, no es sino basicamente una reunión o comité gerencial para rendir cuentas de la gestión de calidad, de qué se ha hecho con los recursos invertidos en el mismo y en general de cuales han sido los resultados alcanzados por el SGC.

Para realizar la revisión siga los siguientes pasos:

1. Prepare la información de entrada:

  • Auditorías,
  • Retroalimentación del cliente,
  • Desempeño de los procesos y conformidad del producto,
  • Estado de las acciones correctivas y preventivas,
  • Acciones de seguimiento de revisiones anteriores,
  • Cambios que puedan afectar el sgc,
  • Recomendaciones para la mejora.

2. Genere la información estadística y los gráficos respectivos de la anterior información.

3. Enfoquese en los resultados logrados, especialmente en el no cumplimiento de metas y sus verdaderas causas. El objetivo es brindar a la alta dirección los elementos de juicio para tomar decisiones y acciones.

4. Verifique que los resultados de la revisión involucren:

  • La mejora de la eficacia del sistema de gestión de calidad y sus procesos,
  • La mejora del producto en relación  con los requisitos del cliente y
  • Las necesidades de recursos.

5. Defina por qué el sistema de gestión de calidad es conveniente, adecuado y eficaz. Conveniente significa si ha sido útil, si le ha reportado beneficios a la empresa. Adecuado significa si los recursos invertidos para su implementación son justos al tamaño y complejidad de la empresa. Eficaz significa si el sistema gestión de calidad ha cumplido con los objetivos y metas que se trazó la organización.

6. Verifique que la política y los objetivos de calidad siguen vigentes.

7. Realice una acta de la reunión y anexe un plan de acción de las acciones a tomar exigidas por la alta dirección.

Como puedes ver este paso es fácil de hacer. Lo más importante es mantener toda la información de entrada actualizada para generar el informe de la Revisión por la Dirección.

Cómo definir los indicadores de calidad

Cómo definir los indicadores de calidad

Uno de los aspectos claves de la Norma ISO 9001 para obtener la Certificación de Calidad es la implementación de indicadores de gestión de la calidad.

A través de los indicadores de gestión se demuestra la capacidad del sistema de calidad para lograr los resultados planificados, es decir su eficacia.

La Norma exige la puesta en marcha de indicadores para los productos y para los procesos.

El indicador de producto (o resultado) debe medir el cumplimiento de alguna característica específica en el resultado final del proceso (el efecto). Estas características son o pueden ser requisitos específicos de los clientes como se aprecia en la gráfica.

El indicador de proceso debe medir los factores causales que contribuyen o afectan el resultado final. Lo conveniente siempre es que exista alineación entre los dos tipos de indicadores.

Siga los siguientes pasos para definir indicadores de calidad para sus procesos:

1. Piense en el objetivo del proceso al cual esta definiendo sus indicadores. Para que se implementó?

2. Cuál es el principal producto de ese proceso?

3. Qué características debe tener ese producto para ser considerado de CALIDAD por el cliente?

4. Cómo cuantificaría esas características de calidad en el resultado de ese proceso.

5. Ahora formalice: clasifique por dimensiones de calidad (ver la gráfica), defina las variables a medir y genere una formula de cálculo. Mantenga todo lo más simple posible.

6. Analice la logística de la captura de la información para generar el indicador. Es decir que el responsable, el método y el registro sean viables para obtener la información.

Defina indicadores que sean relevantes para el proceso y para definir la calidad de sus productos. Trate de no crear más de 3 o 4 indicadores de calidad por proceso. Es mejor tener pocos indicadores bien importantes a muchos indicadores que no midan nada interesante para la calidad.

 

75 preguntas de Auditoría para la Gerencia

75 preguntas de Auditoría para la Gerencia

Les comparto estas preguntas, tomadas de los estándares del premio Malcolm Baldrige USA. Recuerda dejar un comentario!

La Empresa
1. ¿Cuáles son las características fundamentales de su cultura organizacional?
2. ¿Cuáles son las competencias básicas de su organización?
3. ¿Cómo las competencias básicas se refieren a su misión?
4. ¿Cuáles son los principales factores que motivan a sus empleados?
5. ¿Cuáles son los principales requisitos y expectativas de cada grupo de clientes que sirven?
6. ¿Cómo comunican y gestionan las relaciones con los proveedores, socios y colaboradores?
7. ¿Qué factores principales determinan el éxito de sus competidores directos?
8. ¿Qué cambios están afectando su situación competitiva?
9. ¿Cuáles son las principales fuentes disponibles de datos comparativos dentro y fuera de su industria?
10. ¿Cuáles son sus desafíos estratégicos claves y ventajas?

Liderazgo
11. ¿Cómo los líderes de alto nivel crean o implementan la visión de su organización y sus valores?
12. ¿Cómo sus acciones personales reflejan su compromiso con estos valores?
13. ¿Cómo los principales líderes promueven un comportamiento ético y legal?
14. ¿Cómo han creado una organización sostenible?
15. ¿Cómo crean un entorno para la mejora del rendimiento y el liderazgo, el cumplimiento de su misión y objetivos estratégicos, la innovación, la agilidad de la organización, el aprendizaje organizacional y la fuerza de trabajo?
16. ¿Cómo se comunican con los principales líderes y con el personal, incluyendo los mecanismos de comunicación de dos vías y la comunicación de las decisiones más importantes?
17. ¿Cómo los principales líderes crean enfoque en la acción para lograr los objetivos de su organización, mejorar el rendimiento y alcanzar su visión?
18. ¿Qué medidas de desempeño no se revisan regularmente para identificar las acciones necesarias?
19. ¿Cómo evaluar el desempeño de los principales líderes?
20. ¿Cómo utilizan sus evaluaciones de desempeño para promover su desarrollo, mejorar la eficacia de su liderazgo personal y mejorar el rendimiento del sistema de liderazgo?

Planeación Estratégica
21. ¿Cómo realizan una planificación estratégica que incluya las principales medidas de planificación estratégica del proceso y los participantes en el proceso?
22. ¿Cómo identificar los posibles puntos ciegos durante este proceso?
23. ¿Cómo se asegura que la planificación estratégica incluya:
(a) Las fortalezas de su organización, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA),
(b) los posibles cambios importantes en la tecnología, mercados, productos, preferencias de los clientes, la competencia y el entorno legal;
(c) sostenibilidad a largo plazo la organización, y
(d) su capacidad para ejecutar el plan estratégico?
24. ¿Cuáles son sus objetivos estratégicos actuales, los objetivos divisionales, y el calendario para su consecución?
25. ¿Cómo estos objetivos frente a sus retos estratégicos y las ventajas, oportunidades para la innovación, las competencias básicas y las necesidades de todas las partes interesadas?
26. ¿Cómo desarrollan e implementan planes de acción para alcanzar sus objetivos estratégicos?
27. ¿Cómo se asegura que los recursos financieros, humanos y otros están disponibles para apoyar la realización de sus planes de acción?
28. ¿Cómo establecen e implementan planes de acción modificados cuando cambian las circunstancias?
29. ¿Cuáles son sus recursos humanos claves de los planes para lograr sus objetivos estratégicos?
30. ¿Qué medidas se utilizan para realizar el seguimiento del cumplimiento y la eficacia de sus planes de acción?

Clientes y Mercados
31. ¿Cuáles son sus principales grupos de clientes o segmentos de mercado y lo que cada grupo / segmento requieren de su organización?
32. ¿Cómo se determina qué grupos o segmentos deben servir?
33. ¿Cómo determinar las necesidades de cada grupo / sector?
34. ¿Cómo identificar e innovar productos, programas y servicios para satisfacer estas necesidades y superar las expectativas?
35. ¿Cómo apoyan a sus productos, programas o servicios para permitir a sus clientes a buscar información y utilizarla?
36. ¿Cómo crean una cultura organizacional que garantice al cliente una experiencia consistentemente positiva y que contribuya a la participación del cliente?
37. ¿Cómo construyen y gestionan las relaciones con sus clientes?
38. ¿Cómo escuchan a sus clientes para obtener información sobre sus productos, programas, servicios y soporte, incluyendo la gestión de quejas y la determinación de la insatisfacción del cliente?
38. ¿Cómo se determina la satisfacción del cliente y el compromiso, incluyendo la satisfacción con sus competidores o de otros puntos de referencia?
39. ¿Cómo se utiliza la información del cliente que describe en las respuestas a las preguntas anteriores para evaluar los grupos de clientes actuales y futuros y sus necesidades, para construir un mundo más centrado en el cliente y su cultura?

Datos, Información y Gestión del Conocimiento
41. ¿Cómo seleccionan y recopilan los datos y la información que utilizan para realizar el seguimiento (1) las operaciones diarias y (2) el rendimiento general de la organización y cómo alinean e integran esos datos?
42. ¿Cuáles son sus medidas clave de rendimiento de la organización?
43. ¿Cómo seleccionan y utilizan información y datos comparativos para proporcionar puntos de referencia para estas medidas y para apoyar la toma de decisiones y la innovación?
44. ¿Cómo se puede revisar el desempeño organizacional y capacidades, incluyendo el desempeño competitivo y el progreso en sus objetivos estratégicos y planes de acción?
45. ¿Qué análisis se realiza para apoyar estas evaluaciones y para garantizar que las conclusiones de estas sean válidas?
46. ¿Cómo traducen los resultados de estas revisiones en las prioridades para la mejora continua y avance y en oportunidades para la innovación y cómo se implementan estas prioridades a través de su organización?
47. ¿Cómo se garantiza la exactitud, integridad, fiabilidad, puntualidad, seguridad, confidencialidad, disponibilidad y accesibilidad de los datos de la organización, información y conocimiento?
48. ¿Cómo gestionar el conocimiento organizacional para recoger y transferir el conocimiento personal, la transferencia de conocimientos desde y hacia las partes interesadas, montaje y transferencia de conocimientos relevantes para su proceso de planificación estratégica, y rápidamente identificar, compartir y aplicar las mejores prácticas.
49. ¿Cómo se asegura que el hardware y el software es confiable, seguro y fácil de usar?
50. ¿Cómo se asegura la disponibilidad continua de sistemas de hardware y software y la disponibilidad continua de datos e información en caso de emergencia?

Gestión del Personal
51. ¿Cómo se determinan los factores clave que afectan la participación de la fuerza laboral y la satisfacción y como se evalúa el desempeño de ellos?
52. ¿De qué manera su cultura promueve la comunicación abierta, el trabajo de alto rendimiento y una fuerza de trabajo comprometida?
53. ¿Cómo su organización se beneficia de las ideas, culturas y el pensamiento de su fuerza de trabajo?
54. ¿De qué manera el rendimiento de su sistema de gestión de personal compromete a los empleados y brinda apoyo para alcanzar el alto rendimiento en el trabajo?
55. ¿Cómo funciona su sistema de aprendizaje y desarrollo frente a las competencias básicas de su organización, los retos estratégicos, planes de acción, mejora del rendimiento, la innovación, la ética, las necesidades de los empleados, la transferencia de conocimientos y adquisición de nuevos conocimientos y habilidades en el trabajo?
56. ¿Cómo controla el desarrollo de la carrera y planifica la sucesión?
57. ¿Cómo evalúa la capacidad de fuerza de trabajo y las necesidades de capacidad, incluyendo las habilidades, competencias y niveles de personal y como preparan a su fuerza de trabajo para la evolución de las necesidades?
58. ¿Cómo reclutan, contratan, ubican y retienen a los empleados nuevos?
59. ¿Cómo administran y organizan su fuerza de trabajo para realizar el trabajo de su organización?
60. ¿Cómo garantizan, mejoran y miden el desempeño en materia de salud laboral, la salud ocupacional y la seguridad y cómo apoyan a los empleados a través de políticas, servicios y beneficios?

Gestión de Procesos
61. ¿Cómo diseñan e innovan su sistema de trabajo en general (como el trabajo de su organización se lleva a cabo)?
62. ¿Cómo los sistemas de trabajo y los procesos clave de trabajo (los más importantes procesos internos de creación de valor) se relacionan y sacan provecho de sus principales competencias?
63. ¿Cuáles son sus procesos de trabajo claves?
64. ¿Cómo se determinan los requerimientos claves para estos procesos y para qué sirven?
65. ¿Cómo diseñan e innovan sus procesos de trabajo para cumplir con estos requisitos?
66. ¿Cómo se asegura que la operación del día a día de estos procesos se ajuste a sus requisitos claves del proceso?
67. ¿Cuáles son las medidas clave de rendimiento y las medidas utilizadas para controlar y mejorar estos procesos?
68. ¿Cómo controlan los costos generales de los procesos de trabajo y previenen los defectos, los errores de servicio y las revisiones?
69. ¿Cómo mejorar sus procesos de trabajo para mejorar el rendimiento, reducir la variabilidad y mejorar productos, servicios, programas y / o resultados?
70. ¿Cómo son las mejoras del proceso de trabajo y las lecciones aprendidas compartidas con otras unidades y procesos para impulsar el aprendizaje y la innovación?

Resultados
71. ¿Cuál es su rendimiento del producto y la eficacia de los resultados del proceso?
72. ¿Cuáles son los resultados de rendimiento centrado en el cliente?
73. ¿Cuáles son los resultados centrados en la fuerza laboral?
74. ¿Cuáles son los resultados del gobierno corporativo y sus principales dirigentes?
75. ¿Cuáles son los resultados de desempeño financiero y el mercado?

Cómo optimizar los indicadores de gestión

Cómo optimizar los indicadores de gestión

Seguramente su empresa o usted ya tiene indicadores para sus procesos. Pero ha veces se cae en el error de tener demasiados o pocos indicadores o tener indicadores que no indican nada.

Si se tienen muchos puede llegar a entorpecer las labores de quienes tienen la responsabilidad de obtener los indicadores. Y se pueden escuchar frases como “o trabajamos o nos ponemos a llevar planas de indicadores!”. Si se tienen pocos es posible que pasemos por alto aspectos importantes para los resultados de la empresa. Si los indicadores no aportan información relevante del proceso entonces estamos perdiendo tiempo y recursos.

Aquí le ofrezco entonces algunas pautas a tener en cuenta para el manejo de los indicadores de gestión en su empresa.

1. Haga una lista de todos los indicadores que tenga actualmente. Incluya en el listado los siguientes:

a. Los indicadores de tipo legal que imponen las entidades del estado y que deben ser reportados.
b. Los indicadores de gestión exigidos por empresas clientes para la ejecución de contratos.
c. Los indicadores de los diferentes sistemas de gestión que su empresa tenga implementados o en desarrollo.
d. Los indicadores desarrollados por la empresa que demuestren la eficacia, la capacidad o la productividad de los sistemas.

2. Unifique o elimine. Si se da la situación de tener varios indicadores parecidos, verifique el objetivo de cada uno, revise sus formulas y decida si puede unificarlas o si se puede eliminar algún indicador.
La idea es mantener aquellos indicadores que den respuesta a varias necesidades a la vez.

3. Revise cuales son indicadores de resultados y cuales de proceso. Normalmente el indicador de proceso debería estar ligado a un indicador de resultado del mismo proceso. Si no lo esta es posible que se pueda eliminar.

¿Cómo distinguir un indicador de resultado de uno de proceso? Este aspecto es otra fuente de confusión para muchas personas.

  • El indicador de resultado debe medir el cumplimiento de alguna característica especifica en el resultado final del proceso (el efecto).
  • El indicador de proceso debe medir el factor causal o contribuyente (las causas) que genera o afecta el resultado final.
  • El hecho que usted genere un indicador al final del mes no lo convierte en indicador de resultado. Ni es indicador de proceso porque lo reporte diariamente. No tiene que ver con el tiempo de recopilación de la información, sino con las causas y los efectos.

4.Revise la congruencia de las unidades de medida entre el indicador de resultados y sus indicadores de proceso. Por ejemplo si Ud. mide la oportunidad en la atención (resultado) en horas, dias o # personas atendidas, trate de utilizar las mismas unidades de medida en la medición de la oportunidad de las etapas. Lo que sucede aquí es que muchas veces los datos recopilados no son comparables o hay que hacer formulaciones matematicas extensas para poder hacer un buen análisis. La idea es que el indicador de proceso ayude a entender los resultados obtenidos por los indicadores de resultados. Si usted detecta indicadores de procesos que realmente no aportan al análisis entonces eliminelos.

5. Revise el tiempo durante el cual se llevan los indicadores. Es posible que hayan indicadores que se establecieron por un periodo para resolver alguna situación particular y se hayan quedado permanentes.

6. Intente cambiar indicadores por listas de verificación en vivo. Aunque siempre se requerirán los indicadores, es mejor verificar o chequear (o checar), ya que estariamos aplicando el concepto de calidad en la fuente. Para hacer esto por favor vea el articulo Cómo hacer listas de chequeo.

7. Si no tiene una tabla para controlar los indicadores, es hora que haga una. Allí usted puede controlar los indicadores por area o proceso y llevar los resultados.

Si tienes comentarios o desea hacer algún aporte, por favor escribalos aquí, asi aprendemos todos.

Resumen del libro Wired and Dangerous (Conectados y peligrosos)

Resumen del libro Wired and Dangerous (Conectados y peligrosos)

Aquí el breve resumen del libro: Wired and Dangerous: How Your Customers Have Changed and What to Do About It – (Conectados y peligrosos: Cómo han cambiado sus clientes y qué hacer al respecto).

Debido al deterioro del pacto social entre los clientes y las empresas, así como al poder de establecimiento de las redes de Internet, los clientes de hoy están “conectados y son peligrosos”, y pueden causar daño a las empresas si éstas prestan un servicio de baja calidad.
Los consultores Chip R. Bell y John R. Patterson estudian por qué el servicio se ha vuelto defectuoso en los años recientes y sugieren cómo hacerlo volver al buen camino. Los autores transmiten un mensaje calamitoso: Los clientes poseen el poder y sería mejor que las empresas los trataran bien.

Los clientes: Un juego completamente nuevo.

Los precavidos y desconfiados clientes del presente son diferentes de los crédulos y optimistas consumidores del pasado. Antes, las empresas podían ignorar las solicitudes de servicio de los clientes sin sufrir castigo alguno.

Hoy día, gracias a Internet, un solo cliente disgustado puede costar a una empresa millones de dólares en ventas o valor en la bolsa, o ambas. Hace años, los clientes no esperaban un servicio excelente siempre. Ahora, comparan a las empresas locales con FedEx, Zappos o UPS. Los clientes esperan la misma consideración y cuidado especiales que les tienen, por ejemplo, las filiales de Disney. Ese grado en el servicio de calidad es la “nueva norma”. Los clientes exigen nada menos y abandonan a las empresas que no están a la altura.

Además, los consumidores actuales tienen opciones para cada producto y servicio. Con la enorme diversidad de productos y servicios de hoy, los clientes saben que ellos son los que mandan. No dudan en ejercer su autoridad y lo hacen inmediatamente si no reciben un servicio de calidad superior.

United rompe guitarras

El músico Dave Carroll y su banda volaron a Chicago por United Airlines. Al llegar, unos pasajeros dijeron a Carroll que los cargadores de equipaje estaban arrojando sin cuidado las guitarras de su banda por la plataforma. Carroll se quejó con numerosos empleados de United Airlines sobre su guitarra rota, que valía US$3.500, pero no obtuvo respuestas satisfactorias, por lo que hizo un divertido video musical, United rompe guitarras, y lo publicó en YouTube. El video se convirtió en un enorme éxito en Internet, con más de nueve millones de espectadores. Según The Economist, el incidente costó a United Airlines una caída del 10% del costo de sus acciones, aproximadamente US$180 millones.

La gente continúa viendo el video de Carroll y las penas de United persisten. Lo increíble es que United no aprendió la lección ni se comunicó con Carroll, quien hizo tres videos más sobre el incidente de la guitarra rota. Además, el músico se presentó en los programas de televisión estadounidenses Early Show (CBS), Situation Room (CNN) y The View (ABC), lo cual generó aún más publicidad negativa. United pudo haber paliado la situación solucionando el problema con Carroll después del primer video. Su pasividad hizo que un problema de relaciones públicas fuese infinitamente peor.

Metafóricamente, Internet es una “serpiente de cascabel”: Prepárese para reaccionar al primer cascabeleo de advertencia. Si no lo hace, lo morderá.

El pacto de servicio

Un pacto de servicio obliga a las empresas y a los clientes. Ese acuerdo tácito representa una tradición que data de siglos. El impersonal servicio de alta tecnología del presente ha  reemplazado al servicio de “alto contacto” que durante mucho tiempo fue una característica definitoria de los pactos de servicio. Por ejemplo, los desquiciantes sistemas telefónicos automatizados han reemplazado a las versadas telefonistas y recepcionistas.

Todo pacto presupone lógicamente que el acuerdo tiene dos partes; en este caso, la compañía y el cliente.

Ambas partes deberían aprobar toda reforma del pacto; sin embargo, las empresas han introducido todos los cambios importantes del pacto de servicio actual. Ahora, los clientes sediciosos intentan dictar sus propios términos sobre lo que debería ser el servicio. Los clientes esperan que las empresas les presten un servicio tan bueno como el que se prestan a sí mismas. Además, ahora es más difícil que antes tratar con los clientes.

Las siguientes cualidades caracterizan al cliente contemporáneo:

Expectante –Los clientes esperan y exigen que las compañías presten el mismo servicio de excelencia que proporcionan los reyes del servicio como Zappos o Amazon, que establecen la norma del servicio de hoy. Las empresas que no están a la altura pierden clientes rápidamente. Muchas firmas parecen complacerse en la idea mágica de que su servicio es de calidad: Mientras que el 50% de las empresas encuestadas cree que su servicio ha mejorado, el 75% de los clientes considera que el servicio no ha mejorado o que ha empeorado.

Desleal – La fidelidad de los clientes se convierte en un concepto arcaico. Sólo el 10% de los clientes que se describió a sí mismo como “fiel” se mantuvo así después de una experiencia negativa con una compañía. La investigación indica que el 85% de los clientes fieles comprarían en otras tiendas, si hubiese un incentivo que los motivase. La lealtad de los clientes depende de la confianza: Cuando se “pierde la confianza”, la fidelidad desaparece. Los anuncios de las empresas pueden decir: “Puede confiar en nosotros”, pero lo que más importa es lo que los clientes ya creen.

Ruidoso – Casi cuatro de cada 10 consumidores creen que las compañías ignoran la retroalimentación de sus clientes. Quienes han sido ignorados pueden volverse ruidosos. La publicidad de boca en boca es poderosa, pero la “palabra de ratón” es exponencialmente más potente: “Los consumidores estadounidenses se comunican entre sí cada año 500.000 millones de opiniones sobre productos o servicios”. Los consumidores descontentos usan blogs, videos y otras herramientas en línea para hacer público su disgusto. Ante los pactos rotos y el servicio malo, los clientes los ventilan en línea a la primera señal de problemas. Los clientes son cada vez más comunicativos cuando las compañías no están a la altura de sus elevadas exigencias.

Narcisista – Hoy día, las empresas ofrecen productos y servicios a la medida del gusto personal de los clientes. Coca-Cola ofrece numerosos refrescos. Las empresas tratan de proporcionar a los clientes “exactamente lo que quieren, cuando lo quieren y como lo quieren”.
El Hotel Wynn de Las Vegas, por ejemplo, lleva al máximo la personalización: El hotel pone el nombre de pila de cada cliente en su tarjeta de acceso, así como en el teléfono del cuarto y en la pantalla del televisor. Los clientes consideran ahora que esa personalización es su derecho. Su actitud es: “Será como yo quiera”.

 Planee sus productos y servicios en consecuencia.
La experiencia de servicio “co-creada”.
Los clientes co-crean sus experiencias de servicio. Considere a sus clientes como sus socios y tenga en mente que esa sociedad se basa en los siguientes factores:
“Base sólida” – Sus empleados deben tener una base sólida y comunicar apasionadamente un “auténtico espíritu de servicio” que refleje un “equilibrio entre el servidor y el servido”. El resultado: Tranquilidad del cliente, que es incluso más valiosa que su satisfacción.
“Relación” – Los clientes de hoy esperan problemas con las compañías. Para despejar esa sospecha, relaciónese con ellos de una manera positiva durante toda transacción. Para alentar a los consumidores a considerarse como sus socios, otórgueles más de lo que esperan. Ofrézcales tranquilidad, al mismo tiempo que resuelve sus problemas de compra. No piense en el control de daños y nunca se ponga a la defensiva. Comuníquese con sus clientes en línea. Convierta a los clientes “conectados y peligrosos” en patrocinadores “conectados y fieles”.
“Congruencia” – Para restablecer la congruencia en la relación de su compañía con sus clientes, ayude a sus consumidores a desarrollar “confianza y certidumbre”, informándose de lo que quieren y necesitan.
Ofrezca un desempeño constante y una “clara visión de servicio”. Forme una “patrulla del servicio basura” que descubra los problemas de su servicio y los elimine. Haga ver a sus clientes que su compañía hace lo imposible por hacerles sentir cómodos.
“Perspicacia” – Cuanto más sepa sobre sus clientes y lo que piensan y sienten sobre su empresa, mejor podrá satisfacer sus expectativas y exigencias de servicio. La retroalimentación es vital. Pida a sus empleados de atención al cliente que recuerden lo que les dicen los clientes. La mayoría de los empleados son clientes de sus empleadores, así que pregúnteles sobre su experiencia de servicio con su compañía.
Realice pesquisas indirectas sobre sus clientes; si es gerente de un hotel, por ejemplo, hable con los taxistas que llevan a sus clientes al aeropuerto; indague la perspectiva de los clientes sobre sus competidores; abra canales para que sus clientes se comuniquen con usted vía “correo electrónico, charlas por la Web, números telefónicos gratuitos”, entre otros. Observe a sus clientes mientras gastan. Lo que hacen no es siempre lo que dicen en las encuestas. Acepte gustoso las quejas de sus clientes y aprenda todo lo que pueda de ellos.

Mejore su servicio. Para asegurarse de que el pacto de servicio de su empresa es equilibrado y fuerte, considere seguir estos prácticos pasos:

Mejore el proceso de su servicio – Determine si ha configurado todos sus procesos para que funcionen desde el punto de vista del cliente. Renueve sus procedimientos de ventas, servicio, entrega, garantía y conexión con el cliente de manera periódica, para que “reflejen las siempre cambiantes expectativas de servicio de los clientes”. Asegúrese de que todos sus procedimientos controlen tanto sus servicios internos como los externos: “La prueba de fuego de la calidad del servicio es la manera en que resuelve los problemas de los clientes”.
Tranquilice a los quejosos bravucones y recurrentes – La crítica de un cliente irrazonable puede tener una pizca de verdad. Reconozca abiertamente las quejas verídicas. Si las quejas frecuentes carecen de fundamento, la mejor política es simplemente ignorar al descontento.
Enfrente la insatisfacción inevitable del cliente – Independientemente de su negocio y su gran esfuerzo, a veces las cosas no son fáciles para sus clientes; por ejemplo: Si dirige una aerolínea, el mal tiempo puede causar la demora de los vuelos. En tales casos, un tono ligero, incluso un poco de humor, a menudo ayudan. Los pequeños presentes para los clientes contrariados pueden marcar una gran diferencia. La indiferencia empresarial o las excusas sólo enfadarán a sus clientes.
Proporcione un servicio lateral – El servicio de primera calidad siempre ayuda. En un “proceso
lateral”, un empleado sirve a otro empleado, que presta el servicio al cliente. Ese trabajo en equipo implica una cuidadosa planeación, capacitación, práctica y preparación. Piense en un equipo de fútbol en la Copa Mundial y cómo los jugadores se ayudan unos a otros: “El servicio que le presta un esfuerzo colectivo le da confianza en que su próxima experiencia no dependerá… de una sola persona”.
En tiempos difíciles, encabece el servicio – Su compañía puede prestar un servicio superior aun sin un liderazgo superior, confiando en los empleados que consideran el servicio al cliente su tarea crítica; pero la constancia de los grandes líderes ayuda a asegurar que sus organizaciones presten el mejor servicio de manera constante.
Sea sensible a las emociones de sus clientes – Toque el corazón de sus clientes y siempre tendrá su apoyo. Sea positivo, cálido, simpático y cortés. Escúchelos cuidadosamente y preste atención a sus sentimientos. Agradézcales toda retroalimentación, aun las críticas, que le proporcionen. Usted no siempre podrá solucionar los problemas de sus clientes, pero siempre podrá proporcionar una experiencia de servicio positiva.
Sea un experto accesible – Con frecuencia, los expertos prestan un servicio de rutina; por ejemplo, el mecánico de autos o el técnico en computadoras. Desgraciadamente, algunos expertos en servicio hablan de manera confusa, con una jerga que la mayoría de los clientes no entiende. Sus expertos en servicio deben conversar siempre en un lenguaje de “adultos listos”, no con aires de superioridad, sino para transmitirles información que puedan usar los que no son expertos.
Infórmese sobre sus clientes – Usted no puede prestar el gran servicio que exigen sus clientes a menos que se informe de lo que piensan de su organización y de su servicio. Pregúnteles qué necesita mejorar y qué opinan de la manera en que los ha tratado su empresa.
Prepare una encuesta que sus clientes deseen completar – Sea personal. Permita que cada uno de sus clientes conozca las razones por las que haya decidido encuestarlos y lo que hará con su información.
Redacte las preguntas en un estilo coloquial. Haga entre 10 y 12 preguntas.
Para “despedir a un cliente” – En ocasiones, sin importar lo generosas que sean sus concesiones, será incapaz de satisfacer a ciertos clientes. Esos clientes son un pasivo y no vale la pena molestarse por su pérdida. Deshágase de los malos clientes con cuidado, porque pueden ser vengativos.
Conclusiones del libro
• El “pacto de servicio” es un pacto tácito entre las empresas y los consumidores.
• Las empresas han abusado de la confianza implícita en ese pacto.
• Como resultado, los clientes son desconfiados y tienen poca fidelidad de marca.
• Los consumidores también crean la experiencia del servicio y el poder ha pasado a sus manos.
• Los consumidores creen que todas las empresas deberían prestar el mismo servicio de calidad que empresas modelo como FedEx, Zappos o Amazon prestan rutinariamente.
• Los clientes cambian rápidamente a las compañías competitivas con un servicio de calidad y
abandonan a las que no los satisfacen.
• Los clientes de hoy son expectantes, infieles, “ruidosos y vanos”.
• Internet ofrece a los clientes disgustados un poderoso foro para hacer público su disgusto hacia las empresas que prestan un mal servicio.
• La “tranquilidad de los clientes” es más valiosa que la satisfacción de los clientes.
• Cree una “patrulla del servicio basura” que detecte y elimine los problemas.

 

Sobre los autores
Chip R. Bell es socio mayoritario del Chip Bell Group. John R. Patterson es fundador y presidente de Progressive Insights. También son coautores de Customer Loyalty Guaranteed y Take Their Breath

Agradecimientos a Mauricio Duque por el resumen, Digitals2go.

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Cómo hacer el programa de auditorías internas de calidad.

Cómo hacer el programa de auditorías internas de calidad.

Siguiendo con el proceso de implementación de la Norma ISO 9001 para lograr la Certificación de Calidad efectivamente, en este articulo doy algunas pautas claves para cumplir con uno de los requisitos más importantes de la Norma ISO 9001 que es la realización de la Auditorías Internas.

Lo primero que hay que hacer es el programa de auditorías internas que es el documento en el cual se planifican las auditorías internas que realizarán durante un periodo de tiempo determinado, regularmente de un año en la organización.

El programa de auditorías le permite a Usted coordinar las auditorías internas de diferentes sistemas de gestión (por ejemplo calidad, ambiental, S&SO) con las auditorias externas y con otras actividades de calidad requeridas por la empresa en un solo documento.

En el programa de auditorías se deben definir:

  • Los objetivos de las auditorías, que pueden ser seguimiento a procesos críticos, nivel de cumplimiento de requisitos del sistema de calidad, nivel de avance de proyectos de mejora, entrenamiento a auditores internos.
  • El alcance, sobre que procesos y areas se realizarán las auditorías.
  • Los criterios de auditoría, la documentación pertinente que servirá de referencia para la ejecución de las auditorias.
  • La frecuencia de las auditorías por cada sistema de gestión y la fecha de realización de las auditorías.
  • La metodología a utilizar, regularmente es la norma 19011.

 En auditorías internas el concepto de programa de auditorías es jerárquicamente mayor que el de plan de auditorías. El plan de auditorías es el que se realiza específicamente para llevar a cabo una auditoría puntual a un conjunto de procesos o areas. En el plan de auditorías se establecen las fechas, horas, procesos, areas y responsables (auditores y auditados).

 También es conveniente programar las actividades relacionadas o requeridas con:

  • La revisión del procedimiento o documentos relacionados con las auditorias internas.
  • La selección de los auditores,
  • La capacitación de los auditores internos,
  • La revisión y ajuste a los registros para la realización de las auditorias internas.
  • El seguimiento y la revisión de las acciones correctivas derivadas de las auditorias internas realizadas.

Esto es todo por el momento ya que el tema de las Auditorías Internas es uno de los de mayor cuidado y amplitud.

Cómo manejar las quejas y reclamos de los clientes correctamente

Cómo manejar las quejas y reclamos de los clientes correctamente

Este es otro de los problemas más incómodos y fastidiosos que pueden enfrentar la gerencia o el personal directivo de cualquier empresa en el día a día. Aquí se juega la satisfacción del cliente en el momento de la verdad,  en el cual el cliente decide si vuelve o no a comprar a la empresa y comparte su experiencia con sus conocidos y en las redes sociales.

Este es otro valor agregado que le aporta el sistema de calidad a su empresa, cómo manejar las quejas, reclamos y sugerencias.

En este articulo ofrezco algunas pautas a seguir para el manejo adecuado de las quejas o reclamos.

Las quejas o reclamos pueden ser reales o de percepción del cliente:

  • La queja real sucede cuando se ha incumplido flagrantemente un requisito o requerimiento específico del cliente. En este caso estamos conectando con un producto no conforme que ha sobrepasado las fronteras de la empresa y fue detectado por el cliente.
  • La queja de percepción sucede cuando el cliente no aprecia adecuadamente las características del producto o servicio que ha adquirido.

Evite que la queja se presente

1. Evitar que se presente la queja. Si Usted o sus colaboradores ya saben que van a incumplir con algún requisito de un cliente, comuniquese con él y trate de llegar  a un nuevo acuerdo. Infórmele de las razones del incumplimiento y lo que esta haciendo la empresa por solucionarlo y para cuando se restablecerá la normalidad. Trate de solucionar los inconvenientes en los momentos de verdad con sus clientes.

2. Atender al cliente inmediatamente. Si el cliente esta presente y se queja, atiendalo de inmediato y busque una solución apropiada para él. Evite a toda costa “deshacerse” de él pasandolo a otra persona que no le resolverá nada. Sea sincero y amable y mantenga la calma con el cliente. Hága sentir de corazón a su cliente que quiere resolver su dificultad.

3. Ofrezca elementos de confort para el cliente, con el fin de disminuir su disgusto con la empresa.

4. Si nada de lo anterior funciona, ofrézcale que deje un registro de queja para que una persona de autoridad de la empresa le pueda solucionar su problema. Si no lo hace, diligencie Usted mismo el formato.

5. Al recibir una queja por cualquier medio, telefónicamente, en papel, por e-mail o verbalmente es importante dejar el registro de la misma. En estos casos debemos comunicarnos con el cliente ojalá antes de las 24 horas para:

  • Ampliar la información de su experiencia con el servicio o producto,
  • Presentar excusas y dar agradecimiento por su valiosa información,
  • Brindar la solución a su queja si es el caso. Busque diferentes alternativas de solución para el cliente haste que él se sienta conforme.
  • Obsequiar algún tipo de compensación simbólica o la garantía de calidad del producto o servicio debidamente autorizada por la gerencia.
  • El cierre eficaz de una queja se logra cuando recibimos retroalimentación positiva de nuestro cliente insatisfecho.

Es muy importante registrar todas las comunicaciones realizadas con el cliente para ofrecer soluciones coherentes entre todas las personas que tienen contacto con él.

El reporte diligenciado de las quejas y reclamos, nos permite realizar análisis estadisticos para identificar situciones de fondo y tomar acciones correctivas para lograr soluciones robustas y de largo plazo.

Espero que este articulo haya sido de utilidad para Usted.