Resumen del libro Wired and Dangerous (Conectados y peligrosos)

Debido al deterioro del pacto social entre los clientes y las empresas, así como al poder de establecimiento de las redes de Internet, los clientes de hoy están “conectados y son peligrosos”, y pueden causar daño a las empresas si éstas prestan un servicio de baja calidad.
Los consultores Chip R. Bell y John R. Patterson estudian por qué el servicio se ha vuelto defectuoso en los años recientes y sugieren cómo hacerlo volver al buen camino. Los autores transmiten un mensaje calamitoso: Los clientes poseen el poder y sería mejor que las empresas los trataran bien.

Los clientes: Un juego completamente nuevo.

Los precavidos y desconfiados clientes del presente son diferentes de los crédulos y optimistas consumidores del pasado. Antes, las empresas podían ignorar las solicitudes de servicio de los clientes sin sufrir castigo alguno.

Hoy día, gracias a Internet, un solo cliente disgustado puede costar a una empresa millones de dólares en ventas o valor en la bolsa, o ambas. Hace años, los clientes no esperaban un servicio excelente siempre. Ahora, comparan a las empresas locales con FedEx, Zappos o UPS. Los clientes esperan la misma consideración y cuidado especiales que les tienen, por ejemplo, las filiales de Disney. Ese grado en el servicio de calidad es la “nueva norma”. Los clientes exigen nada menos y abandonan a las empresas que no están a la altura.

Además, los consumidores actuales tienen opciones para cada producto y servicio. Con la enorme diversidad de productos y servicios de hoy, los clientes saben que ellos son los que mandan. No dudan en ejercer su autoridad y lo hacen inmediatamente si no reciben un servicio de calidad superior.

United rompe guitarras

El músico Dave Carroll y su banda volaron a Chicago por United Airlines. Al llegar, unos pasajeros dijeron a Carroll que los cargadores de equipaje estaban arrojando sin cuidado las guitarras de su banda por la plataforma. Carroll se quejó con numerosos empleados de United Airlines sobre su guitarra rota, que valía US$3.500, pero no obtuvo respuestas satisfactorias, por lo que hizo un divertido video musical, United rompe guitarras, y lo publicó en YouTube. El video se convirtió en un enorme éxito en Internet, con más de nueve millones de espectadores. Según The Economist, el incidente costó a United Airlines una caída del 10% del costo de sus acciones, aproximadamente US$180 millones.

La gente continúa viendo el video de Carroll y las penas de United persisten. Lo increíble es que United no aprendió la lección ni se comunicó con Carroll, quien hizo tres videos más sobre el incidente de la guitarra rota. Además, el músico se presentó en los programas de televisión estadounidenses Early Show (CBS), Situation Room (CNN) y The View (ABC), lo cual generó aún más publicidad negativa. United pudo haber paliado la situación solucionando el problema con Carroll después del primer video. Su pasividad hizo que un problema de relaciones públicas fuese infinitamente peor.

Metafóricamente, Internet es una “serpiente de cascabel”: Prepárese para reaccionar al primer cascabeleo de advertencia. Si no lo hace, lo morderá.

El pacto de servicio

Un pacto de servicio obliga a las empresas y a los clientes. Ese acuerdo tácito representa una tradición que data de siglos. El impersonal servicio de alta tecnología del presente ha  reemplazado al servicio de “alto contacto” que durante mucho tiempo fue una característica definitoria de los pactos de servicio. Por ejemplo, los desquiciantes sistemas telefónicos automatizados han reemplazado a las versadas telefonistas y recepcionistas.

Todo pacto presupone lógicamente que el acuerdo tiene dos partes; en este caso, la compañía y el cliente.

Ambas partes deberían aprobar toda reforma del pacto; sin embargo, las empresas han introducido todos los cambios importantes del pacto de servicio actual. Ahora, los clientes sediciosos intentan dictar sus propios términos sobre lo que debería ser el servicio. Los clientes esperan que las empresas les presten un servicio tan bueno como el que se prestan a sí mismas. Además, ahora es más difícil que antes tratar con los clientes.

Las siguientes cualidades caracterizan al cliente contemporáneo:

• Expectante –Los clientes esperan y exigen que las compañías presten el mismo servicio de excelencia que proporcionan los reyes del servicio como Zappos o Amazon, que establecen la norma del servicio de hoy. Las empresas que no están a la altura pierden clientes rápidamente. Muchas firmas parecen complacerse en la idea mágica de que su servicio es de calidad: Mientras que el 50% de las empresas encuestadas cree que su servicio ha mejorado, el 75% de los clientes considera que el servicio no ha mejorado o que ha empeorado.

• Desleal – La fidelidad de los clientes se convierte en un concepto arcaico. Sólo el 10% de los clientes que se describió a sí mismo como “fiel” se mantuvo así después de una experiencia negativa con una compañía. La investigación indica que el 85% de los clientes fieles comprarían en otras tiendas, si hubiese un incentivo que los motivase. La lealtad de los clientes depende de la confianza: Cuando se “pierde la confianza”, la fidelidad desaparece. Los anuncios de las empresas pueden decir: “Puede confiar en nosotros”, pero lo que más importa es lo que los clientes ya creen.

• Ruidoso – Casi cuatro de cada 10 consumidores creen que las compañías ignoran la retroalimentación de sus clientes. Quienes han sido ignorados pueden volverse ruidosos. La publicidad de boca en boca es poderosa, pero la “palabra de ratón” es exponencialmente más potente: “Los consumidores estadounidenses se comunican entre sí cada año 500.000 millones de opiniones sobre productos o servicios”. Los consumidores descontentos usan blogs, videos y otras herramientas en línea para hacer público su disgusto. Ante los pactos rotos y el servicio malo, los clientes los ventilan en línea a la primera señal de problemas. Los clientes son cada vez más comunicativos cuando las compañías no están a la altura de sus elevadas exigencias.

• Narcisista – Hoy día, las empresas ofrecen productos y servicios a la medida del gusto personal de los clientes. Coca-Cola ofrece numerosos refrescos. Las empresas tratan de proporcionar a los clientes “exactamente lo que quieren, cuando lo quieren y como lo quieren”.
El Hotel Wynn de Las Vegas, por ejemplo, lleva al máximo la personalización: El hotel pone el nombre de pila de cada cliente en su tarjeta de acceso, así como en el teléfono del cuarto y en la pantalla del televisor. Los clientes consideran ahora que esa personalización es su derecho. Su actitud es: “Será como yo quiera”.

 Planee sus productos y servicios en consecuencia.
La experiencia de servicio “co-creada”.
Los clientes co-crean sus experiencias de servicio. Considere a sus clientes como sus socios y tenga en mente que esa sociedad se basa en los siguientes factores:
• “Base sólida” – Sus empleados deben tener una base sólida y comunicar apasionadamente un “auténtico espíritu de servicio” que refleje un “equilibrio entre el servidor y el servido”. El resultado: Tranquilidad del cliente, que es incluso más valiosa que su satisfacción.
• “Relación” – Los clientes de hoy esperan problemas con las compañías. Para despejar esa sospecha, relaciónese con ellos de una manera positiva durante toda transacción. Para alentar a los consumidores a considerarse como sus socios, otórgueles más de lo que esperan. Ofrézcales tranquilidad, al mismo tiempo que resuelve sus problemas de compra. No piense en el control de daños y nunca se ponga a la defensiva. Comuníquese con sus clientes en línea. Convierta a los clientes “conectados y peligrosos” en patrocinadores “conectados y fieles”.
• “Congruencia” – Para restablecer la congruencia en la relación de su compañía con sus clientes, ayude a sus consumidores a desarrollar “confianza y certidumbre”, informándose de lo que quieren y necesitan.
Ofrezca un desempeño constante y una “clara visión de servicio”. Forme una “patrulla del servicio basura” que descubra los problemas de su servicio y los elimine. Haga ver a sus clientes que su compañía hace lo imposible por hacerles sentir cómodos.
• “Perspicacia” – Cuanto más sepa sobre sus clientes y lo que piensan y sienten sobre su empresa, mejor podrá satisfacer sus expectativas y exigencias de servicio. La retroalimentación es vital. Pida a sus empleados de atención al cliente que recuerden lo que les dicen los clientes. La mayoría de los empleados son clientes de sus empleadores, así que pregúnteles sobre su experiencia de servicio con su compañía.
Realice pesquisas indirectas sobre sus clientes; si es gerente de un hotel, por ejemplo, hable con los taxistas que llevan a sus clientes al aeropuerto; indague la perspectiva de los clientes sobre sus competidores; abra canales para que sus clientes se comuniquen con usted vía “correo electrónico, charlas por la Web, números telefónicos gratuitos”, entre otros. Observe a sus clientes mientras gastan. Lo que hacen no es siempre lo que dicen en las encuestas. Acepte gustoso las quejas de sus clientes y aprenda todo lo que pueda de ellos.

Mejore su servicio. Para asegurarse de que el pacto de servicio de su empresa es equilibrado y fuerte, considere seguir estos prácticos pasos:

• Mejore el proceso de su servicio – Determine si ha configurado todos sus procesos para que funcionen desde el punto de vista del cliente. Renueve sus procedimientos de ventas, servicio, entrega, garantía y conexión con el cliente de manera periódica, para que “reflejen las siempre cambiantes expectativas de servicio de los clientes”. Asegúrese de que todos sus procedimientos controlen tanto sus servicios internos como los externos: “La prueba de fuego de la calidad del servicio es la manera en que resuelve los problemas de los clientes”.
• Tranquilice a los quejosos bravucones y recurrentes – La crítica de un cliente irrazonable puede tener una pizca de verdad. Reconozca abiertamente las quejas verídicas. Si las quejas frecuentes carecen de fundamento, la mejor política es simplemente ignorar al descontento.
• Enfrente la insatisfacción inevitable del cliente – Independientemente de su negocio y su gran esfuerzo, a veces las cosas no son fáciles para sus clientes; por ejemplo: Si dirige una aerolínea, el mal tiempo puede causar la demora de los vuelos. En tales casos, un tono ligero, incluso un poco de humor, a menudo ayudan. Los pequeños presentes para los clientes contrariados pueden marcar una gran diferencia. La indiferencia empresarial o las excusas sólo enfadarán a sus clientes.
• Proporcione un servicio lateral – El servicio de primera calidad siempre ayuda. En un “proceso
lateral”, un empleado sirve a otro empleado, que presta el servicio al cliente. Ese trabajo en equipo implica una cuidadosa planeación, capacitación, práctica y preparación. Piense en un equipo de fútbol en la Copa Mundial y cómo los jugadores se ayudan unos a otros: “El servicio que le presta un esfuerzo colectivo le da confianza en que su próxima experiencia no dependerá… de una sola persona”.
• En tiempos difíciles, encabece el servicio – Su compañía puede prestar un servicio superior aun sin un liderazgo superior, confiando en los empleados que consideran el servicio al cliente su tarea crítica; pero la constancia de los grandes líderes ayuda a asegurar que sus organizaciones presten el mejor servicio de manera constante.
• Sea sensible a las emociones de sus clientes – Toque el corazón de sus clientes y siempre tendrá su apoyo. Sea positivo, cálido, simpático y cortés. Escúchelos cuidadosamente y preste atención a sus sentimientos. Agradézcales toda retroalimentación, aun las críticas, que le proporcionen. Usted no siempre podrá solucionar los problemas de sus clientes, pero siempre podrá proporcionar una experiencia de servicio positiva.
• Sea un experto accesible – Con frecuencia, los expertos prestan un servicio de rutina; por ejemplo, el mecánico de autos o el técnico en computadoras. Desgraciadamente, algunos expertos en servicio hablan de manera confusa, con una jerga que la mayoría de los clientes no entiende. Sus expertos en servicio deben conversar siempre en un lenguaje de “adultos listos”, no con aires de superioridad, sino para transmitirles información que puedan usar los que no son expertos.
• Infórmese sobre sus clientes – Usted no puede prestar el gran servicio que exigen sus clientes a menos que se informe de lo que piensan de su organización y de su servicio. Pregúnteles qué necesita mejorar y qué opinan de la manera en que los ha tratado su empresa.
• Prepare una encuesta que sus clientes deseen completar – Sea personal. Permita que cada uno de sus clientes conozca las razones por las que haya decidido encuestarlos y lo que hará con su información.
Redacte las preguntas en un estilo coloquial. Haga entre 10 y 12 preguntas.
• Para “despedir a un cliente” – En ocasiones, sin importar lo generosas que sean sus concesiones, será incapaz de satisfacer a ciertos clientes. Esos clientes son un pasivo y no vale la pena molestarse por su pérdida. Deshágase de los malos clientes con cuidado, porque pueden ser vengativos.
Conclusiones del libro
• El “pacto de servicio” es un pacto tácito entre las empresas y los consumidores.
• Las empresas han abusado de la confianza implícita en ese pacto.
• Como resultado, los clientes son desconfiados y tienen poca fidelidad de marca.
• Los consumidores también crean la experiencia del servicio y el poder ha pasado a sus manos.
• Los consumidores creen que todas las empresas deberían prestar el mismo servicio de calidad que empresas modelo como FedEx, Zappos o Amazon prestan rutinariamente.
• Los clientes cambian rápidamente a las compañías competitivas con un servicio de calidad y
abandonan a las que no los satisfacen.
• Los clientes de hoy son expectantes, infieles, “ruidosos y vanos”.
• Internet ofrece a los clientes disgustados un poderoso foro para hacer público su disgusto hacia las empresas que prestan un mal servicio.
• La “tranquilidad de los clientes” es más valiosa que la satisfacción de los clientes.
• Cree una “patrulla del servicio basura” que detecte y elimine los problemas.

Sobre los autores
Chip R. Bell es socio mayoritario del Chip Bell Group. John R. Patterson es fundador y presidente de Progressive Insights. También son coautores de Customer Loyalty Guaranteed y Take Their Breath.